Breve arrebato de lucidez

Hace poco estaba en una de esas reuniones internacionales que hacen las delicias de todo planner </sarcasmo> cuando alguien volvió a pronunciar la frase “this is a low involvement category”. Que levante la mano quien no la haya oído de casi todos sus clientes ( ¡y de varias agencias!). Y me acordé de lo que dijo, no sé si fue Russell Davies o Dino Demopoulos o los dos, “there are no low involvement categories, only low involvement brands”.

Tienen más razón que un santo, claro. Las categorías no nacen “involvementeadas” o “lowinvolvementeadas” por la gracia del Señor y allí se quedan. Hay marcas que se preocupan de hacer que las categorias sean interesantes, y hay marcas que no. ¿Un ordenador es una LIC? Pues depende. Pídele a un fabricante de hardware y te dirá que es la categoría más comoditizada de todas y en la que se tarda menos en copiar la innovación. Pídele a Apple o a HP, a ver que te dicen.

Así que, de la manera más tonta, entendí de que va el tema. En el mundo hay marcas interesantes, y las hay que no lo son. Y ahí entramos nosotros. La misión principal de un planner es la de hacer interesante la marca de su cliente.

No es la notoriedad. No es el branding. No son los sacrosantos valores de marca.

Cuando la gente se interesa por algo, eso pasa a un nivel distinto. Haz algo interesante, o mejor, algo que interese, y ya no estarás en el charco de las comodities. ¡Hasta podrás subirle el precio!

And remember…

 

Andando que es gerundio

As we prepare for the future, we must think differently and develop the kinds of forces and capabilities that can adapt quickly to new challenges and to unexpected circumstances. We must transform not only the capabilities at our disposal, but also the way we think, the way we train, the way we exercise and the way we fight. We must transform not only our armed forces, but also the Department that serves them by encouraging a culture of creativity and prudent risk-taking. We must promote an entrepreneurial approach to developing military capabilities, one that encourages people

Transformations Planning Guidance. Departamento de Defensa de los EEUU Abril 2003

Este es uno de los muchos artículos que hablan de como los tiempos cambian y de la necesidad de adaptarse y tal. Este artículo, además, pretende explicar como cambian y como adaptarse. O, mejor dicho, como han cambiado, y como otros mas listos se han adaptado ya.

Space Race es del 2005. El artículo del Departamento de Defensa yankie es del 2003. Leland Maschmeyer lleva más de un año hablando sobre cosas así. Esto no son “tendencias” ni “visiones del futuro”.

Cuando Julio Wallovits dice que la comunicación “supera los términos y las estructuras que pretendían contenerla” (y monta su propia empresa para demostrar que significa esto en la practica) de alguna manera está hablando de esto mismo, de la necesidad de walk the walk que dicen los guiris. De dejar de quejarse por que el cliente es incapaz de gestionar su comunicación como dios manda y empezar a gestionarla nosotros.

Paul Isakon lo recoge en esta reflexión de Claudia Kotchka: “No cojas un diseñador para decirle que debe construir un puente. Llévalo al cañón y a ver que se le ocurre”.

Maneras hay varias, por un lado el ya famoso communications planning, teorizado por Jim Taylor y llevado a la practica por Naked, tal y como cuenta el NYTimes:

Unlike many ad agencies, Naked does not create ads or purchase the space for them from media companies. Executives at Naked say that they are “media neutral,” meaning that they are indifferent to where the advertising dollars of their clients are spent; this, they say, distinguishes them from agencies that might tend to steer clients toward television, for example.[...] Naked usually does not replace a company’s lineup of creative agencies and media buyers. Instead, Naked works like a consulting firm, advising how to use the regular agencies. And it may cut into the revenue of traditional agencies. Kimberly-Clark, for example, did not increase what it spends on ad agencies to pay for Naked. Instead, the company is reallocating the spending, said Hedy Lukas, vice president for integrated marketing at Kimberly-Clark.

Otra alternativa es meterse hasta el fondo de la cocina:

The venture, dubbed Agency 3.0, will help companies, content providers and advertisers navigate the digital landscape by performing some of the traditional functions of an ad agency in addition to tackling technical areas such as user interfaces and product development.
“If there’s anything that this does represent, it is a recognition that an agency no longer [simply] develops a marketing strategy and pushes messages out to consumers. They have to work the nuts and bolts of making sure the customer experience and the advertising experience line up,” said James McQuivey, a digital media analyst with Forrester Research.

Es el no menos famoso ya Transformation Design, usease, tomar la riendas de la marca/ la categoría y rediseñar todo lo necesario para adaptarla a los objetivos fijados, tengan estos que ver con la mejora de las condiciones de vida, o con el nuevo libro de Oprah.

Llámalo como quieras. Llevamos ya muchos años criticando la juniorización de los departamentos de marketing, el cortoplacismo, la falta de riesgo etc. Igual es que lo hemos enfocado mal; no podemos cambiar el día a día de un departamento de marketing, ni su política de recursos humanos. Pero si podemos cambiar nuestro día a día (lo de los recursos humanos ya está un poco más complicado). ¿Y si lo hiciéramos?

 

Ti-i-iime is on my side…

El excelente blog de Dino Demopoulos ha seleccionado esta charla de Clay Shirky con tan buen criterio que no puedo resistirme a citar uno de sus fragmentos más inspirados:

“Si tomamos Wikipedia como unidad, todo el proyecto entero [...] representa algo como el acumulado de cien millones de horas de pensamiento humano. [...] ¿Ver la televisión? Doscientos billones de horas, solo en Estados Unidos, cada año. Dicho de otra manera, doscientas Wikipedias por año. O de otra manera, en Estados Unidos pasamos cien millones de horas cada fin de semana mirando solo los anuncios.

Esto es un plus bastante grande. Y la gente que pregunta “de donde sacan el tiempo para hacer esto” cuando miran cosas como la Wikipedia no se dan cuenta de cuan diminuto es ese proyecto”

Shirky la clava. Cada vez que he hablado con alguien de la web 2.0, de los ARGs, Youtube, etc, cada vez alguien ha dicho la famosa frase; “la gente tiene mucho tiempo libre”, “la gente se aburre mucho”…

Quizás resulte que la gente ha decidido dejar de aburrirse viendo tandas insoportables de anuncios, interrumpidas por insoportables programas, y en cambio, ha decidido invertir su tiempo libre en cosas más provechosas.

Como, por ejemplo, ver la magnifica charla de Shirky en la Expo 2.0 de este año.

 

Think small

El New York Times Magazine publica en su resumen de las mejores ideas del 2007, una que es de las que quitarse el sombrero: UPS ha descubierto que si elimina los giros a la izquierda, su flota de vehículos se ahorra tiempo, emisiones de CO2,  28,5 millones de millas y 3 millones de galones de gasolina.

Este tipo de cosas no aparecen de la nada. Por muy concienciado con el medio ambiente que se sea, es necesaria una visión de tu negocio especial para llegar a la conclusión que merece la pena invertir tiempo y dinero en crear un software que calcule la ruta con menos giros a la izquierda posible. Es necesario alguien capaz de escuchar a los conductores de tu flota. Alguien que esté siempre pensando en como mejorar .

Vale la pena acordarse de UPS la próxima vez que alguien diga eso de “esto no vale la pena, ¡piensa en algo grande, por el amor de dios!”

Ya que estamos, el resto de ideas tampoco tienen desperdicio, desde como detectar Alzheimer precoz por teléfono, a teléfonos móviles que se recargan solitos. ¡Buena lectura!

PD: El NYTimes tiene la mania de obligar a registrarse a la que se han leído algunos artículos.  Por fortuna, en Bugmenot encontrareis múltiples formulas para seguir leyendo tranquilamente.

 

1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+…

Lo dice David X. Cohen (co-creador de Futurama) en Wired, y Russell Davies lo recoge al vuelo :

“The operating principle of Futurama was that you can do a joke that 1percent of the audience gets, as long as it doesn’t derail the enjoyment of the mass audience,” Cohen says. “And that 1 percent becomes a fan for life.”

Es uno de los viejos temas de debate entre agencias y clientes: ¿En qué momento una idea rica pasa a ser incompresible? ¿Cuando una ejecución da valor al visionado múltiple, y cuando crea una barrera inicial imposible de superar? Difícil respuesta, y menos en el plano teórico.

Sin embargo, “una pequeña cosa” llamada Internet nos da nuevas claves para, al menos, plantear escenarios distintos a los habituales. En la era de la tele en familia, la del visionado único y aislado, el que no lo cogía de entrada, no lo cogía nunca. No había segundas oportunidades y, aunque las hubiera, si un tipo de información quedaba fuera de la órbita de amigos/familia, quedaba fuera de nuestra posible comprensión. ¿Os acordáis de las enciclopedias? Eran esa cosa pesada y voluminosa que nuestros padres nos compraron para que sacáramos mejores notas y que, se suponía, contenía el saber universal en cómodos plazos de pago.

Mi primera y única enciclopedia quedó obsoleta a nivel geográfico en 6 meses. Es el problema del mundo, que no se está quieto el maldito.

Unos diez años atrás, una broma dirigida al 1% de la población era comprendida por el 1% de la población.  Hoy, un festival de referencias cinéfilas dirigido a suscriptores del Cahiers Du Cinema trasmite ese conocimiento al 99% restante:

Antes se comunicaban mensajes que llegaban o no. Ahora se comunica conocimiento a todo aquél que desee encontrarlo.

 

Hace un cine?

Perdonad el exceso de autoindulgencia, pero hace tanta ilusión ver como algunas grandes ideas sí llegan a ser verdad…

En la web de oficial podréis ver la película en una definición algo mayor, pero cuando realmente se disfruta es en el cine. Ya sabéis lo que se dice de la publicidad, un oficio tan paga do de si mismo que llaman “películas” a cosas de veinte segundos. A esto van a llamarle “poema épico” o algo así

Momentos llenos de orgullo y profunda satisfacción, si señor…

 

Tic, tic, tic…

No es la primera vez que alguien escribe este tipo de cosas, pero la insistencia con la que este tipo de comentarios aparecen últimamente hace pensar en que quizás sí; quizás hay un generación de publicistas dispuesta a tomar el relevo a la anterior en términos semejantes a los que Google utilizó para superar a Yahoo! hace ya tantos años…

La comparación viene bastante al caso, porque lo que gente como toda la enlazada apuntan a superar de una vez el modelo “duro” de las agencias más clásicas (red de oficinas con personal especializado permanente, procesos estandarizados, coordinación entre departamentos, etc) a un modelo “blando” que recoge muchas ideas del sistema medieval del gremio y las remezcla con partes iguales de neo-anarquismo y filosofía “web 2.0″.

Palabras como “agilidad”, “equipos de trabajo” “intercambio” etc, persiguen un modelo de agencia basado en las conexiones y no en los conectores. Dicho de otra manera; el mundo se transforma en un inmerso menú, donde lo importante no es comer, sino escoger bien. Desde ese punto de vista, cada proyecto es un proceso autónomo del anterior y del siguiente, puede estar formado por equipos totalmente distintos y ejecutarse de manera completamente distinta. Donde antes había procesos, ahora habría feelings, donde antes había gestión, ahora habría conexión.

Es el modelo wikipedia adaptado a la comunicación (aunque quizás un mejor modelo sería YouTube, que ya es comunicación, al fin y al cabo) . Es igua, sea con una metáfora o con otra, hay un grupo cada vez más numeroso de personas que huelen por donde van los tiros. Los grandes clientes no tienen problema alguno en trabajar con pequeñas agencias; si en algún momento han existido las clases sociales en publicidad, están pasando a mejor vida a la velocidad del rayo.

De todas formas, lo que a mi me ha hecho siempre mucha gracia es que este tipo de propuestas, digamos incendiarias, siempre llegan desde lo conceptual, es decir, desde planning o desde cuentas. ¿Donde están los creativos dispuestos a asumir un modelo 2.0 de verdad? No será que el riesgo de diluir la autoría creativa es demasiado alto?  Para un creativo, ese modelo significaría perder “sus” cuentas y abrirse a un modelo de competencia feroz con a) los demás creativos, b) gente de cualquier agencia colaboradora, c) creativos amateurs.  ¿Demasiado duro, quizás?

No se hasta que punto será posible un modelo real de agencia creativa 2.0 sin resolver cosas como el modelo de premios en festivales, pongamos por caso. Los creativos publicitarios llevan toda la vida en el sistema basado en el prestigio, y están bastante lejos de esa utopía colaboradora teórica. Es un tema de egoísmo, o es que en verdad las cosas no se moverán hasta que un vídeo de You Tube gane en Cannes?

 

The very slow hype machine

En 1978, Ian D. Watson escribió “The very slow time machine” un relato corto de ciencia ficción en el que un misterioso objeto tripulado aparecía de la nada en un laboratorio. Tras minuciosas observaciones, el equipo científico del lugar concluye que es una nave del tiempo que funciona al revés; para “saltar hacia adelante” en el tiempo, primero “coge carrerilla” moviéndose hacia atrás. La aparición en el laboratorio se corresponde en realidad con el momento de partida, y desde ahí la nave viaja “hacia atrás” hasta su “aparición real”.

Bueno, no es que esto tenga mucho que ver con lo que voy a comentar a continuación, pero es un relato muy recomendable, y además tiene un título que me va de perlas para lo siguiente:

Esto últimos días he vuelto a moderar grupos. Es algo que me sigue encantando, a pesar de los horarios intempestivos y de la cantidad de energías que demanda seguir a 8 personas a la vez, más para alguien “semidesentrenado” como yo. El caso es que ayer, uno de los participantes dijo en voz alta algo que de alguna manera todos sabemos pero nunca llegamos a tratar. Tras repasar los contenidos de una revista promocional, les pregunto “¿ha en cambiado algo vuestra relación con la marca al ver todo esto?“. La respuesta: “A partir de ahora voy a estar más atento a la revista“.

La investigación de mercado (en especial la cualitativa) es una “very slow hype machine”; sus participantes están una, dos o vete a saber cuantas horas hablando sin cesar de una marca, analizando su oferta, probando sus contenidos… Es casi imposible salir de una reunión de grupo absolutamente igual que se ha entrado; a veces sales aún más encantado de lo que estabas, a veces sales convencido de no volver a comprar eso jamás. Los participantes están expuestos a información de primera mano , hacen preguntas, comparten trucos, anécdotas, quejas… Es absurdo pensar que eso se queda en la sala de reunión; Esa información se distribuye en casa, con los amigos, en foros, etc. Cada reunión de grupo es una sesión de “word of mouth”.

Hay gente que lo aprovecha y regala muestras de sus productos para acabar de redondear la jugada, pero parece en general que nadie le hace mucho caso a los efectos de lo que está pasando ahí, empezando por los mismos investigadores. En una reunión la información circula en ambos sentidos, y a veces circula más hacia el consumidor que hacia el investigador. Las marcas se colocan constantemente en una situación de riesgo, se exponen al examen minucioso de personas que, en muchos casos, no se habían para a pensar en eso hasta el momento.

Da un poco de miedo cuando de mira de esta manera, ¿eh?

 

Transparencia radical e investigación de mercado

Chris Anderson (editor de Wired y autor del muy recomendable The Long Tail) lleva unas semanas hablando de la idea de “transparencia radical”, aplicándola sobretodo a los media.

La “transparencia radical” parte de la idea que “lo secreto” no solo es un concepto cada vez menos real: es un mal negocio. Hace unos años alguien (un particular, una empresa) podía gestionar qué información trascendía a los demás de una forma más o menos sencilla; se estampaba un sello de “top secret” en los documentos, se intentaba controlar a posibles chivatos y poco más. Sin embargo, en un entorno permanentemente conectado y multi-multimedia, el control de la información se hace casi imposible, hay tal cantidad de posibles “fuegos abiertos” que su sola gestión ya necesitaria de personal especializado trabajando a jornada completa.

Pero Anderson va más allá. No se limita a criticar los esfuerzos por controlar lo incontrolable (algo que también suele hacer Enrique Dans), sino que propone un modelo alternativo en el que se elimina lo “top secret” y los contenidos de abren a la discusión pública.

Demasiado hippy, ¿quizás? Puede ser, expresado así, pero la verdad es que cada vez hay más indicios que avalan ese pensamiento. La revista New York Magazine dedica un excelente reportaje al final de la privacidad, y cómo la nueva generación de adolescentes están exhibiendo su vida con todo lujo de detalles desde un punto de vista sorprendentemente sano (¡y rentable!).

Malcolm Gladwell le da vueltas a un tema semejante en un articulo de The New Yorker. Comparando los escándalos Watergate y Enron, Gladwell se da cuenta de la gran diferencia entre los dos: en el Watergate la información era secreta y era necesario un “garganta profunda” para revelarla, mientras en Enron toda la información era pública; pos desgracia, había tanta y era tan compleja que nadie se atrevía a examinarla a fondo.

¿Existe ese cambio de paradigma? ¿Liberar la información aporta más a quien la libera que mantenerla en secreto? Seguramente no en todos los casos, pero sí estoy de acuerdo en que nuestra sociedad está culturalmente en “lo público”. Decenas de realities, cámaras de vigilancia en todas las esquinas, revistas y más revistas sobre “celebrities cazadas”, Flickr, YouTube, blogs, cámaras en los móviles…

Todo esto se me pasaba por la cabeza mientras asistía esta semana a un grupo de discusión. Allí tenías a 8 personas dispuestas a hablar durante horas del tema. ¿Y que hacía el moderador? Dar rodeos. Preguntar por temas generales para camuflar el verdadero tema. Dar el mismo tiempo a todas las marcas para que no se note de qué marca se trataba, reponder con un “no sé” a qualquier pregunta del grupo…

No era una mala investigación; era una investigación tradicional, trazada a partir de los principios de “top secret” que forman parte del adn de muchas empresas. Y yo pensé, ¿que pasaría si el moderador dijera de entrada para quien trabaja? ¿Y si contara a la gente qué es lo que realmente le interesa y para qué va a servir exactamente su trabajo?

La tesis tradicional es que cuando eso pasa, la gente disimula sus críticas para no quedar mal con la marca. ¿De verdad podemos mantener eso hoy en día?

¿Por qué tengo la impresión que si se les hubiera contado todo, se habrian puesto a trabajar en esas rutas creativas de una mánera más enérgica?